董军给人最为深刻的印象就是谦逊，这份谦逊往往通过他不缓不急的语速、不卑不亢的神态向周遭静静释放，令人在不知不觉中便体会到了一份亲切。

但在很多人看来，董军其实完全不必那么谦逊，甚至可以因为之前的经历而稍稍放纵自己的骄傲。他曾是清华大学的高材生，是国际广播电台驻美国的知名记者，新中国50年华诞时是坐在天安门城楼上主持电台直播的人，后来，他是央视体育节目的制片人，是默多克新闻集团的战略策划者。

然而，董军认为，所有的光环都与目前从事的拍卖无关。2007年，他被猎头公司挖来面对永乐拍卖董事会和佳士得方面专家时，鲜有的一次与拍卖的交集，还仅仅停留在之前几年对某知名拍卖公司负责人的失败约访中。“当时该公司公关不完善，约了几次都没有约成功。”

在拍卖面前，董军是个“新手”，文玩，但这并不影响永乐董事会决定聘请其出任总经理。这个作为佳士得在中国内地唯一授权使用商标的拍卖公司，他们希望找到的掌门人首先是一位本土的中国人，最好从国家体制单位走出，熟谙各项政策，具有管理经验，同时又有着国际工作背景，理解国际公司的理念，这些仿佛都是为董军量身定制的。

董军的角色转换

永乐在2005年成立之初，由于佳士得授权商标的“话题”，坊间常常揣测永乐是佳士得涉足中国内地市场的一块试验田，甚至认为永乐就是佳士得的中国变身。对此，董军有一套形象的解释，他说，永乐就好比永乐董事会的一个孩子，请佳士得当“家教”，付给后者学费(也就是商标使用费)，条件是，不要把永乐教育成“邻居家的孩子”，而要和佳士得一样优秀。

因此，永乐的经营方式乃至一切细节都力争向佳士得看齐。这样的严谨曾一度令董军也无法理解。在从藏家到拍品都极为有限的拍卖市场中，内地拍卖公司间的竞争达到了白热化程度。残酷的生存环境，迫使一些公司将降低佣金、打折、先提货后付款等一系列对客户的妥协看作是对客户更好的服务。而这些所谓的服务，在永乐则是被挡在一系列严格制度之外的。

董军说，2005年永乐的首场拍卖，藏家带着对佳士得冠名的好奇蜂拥而至，使得当季拍卖大获成功。然后，被市场“宠坏”的买家很快就发现了永乐的不近人情。“业务人员没有权利给客人打折佣金，一些客户自己付钱要求开别人公司发票被拒绝，还有一些人在支付给永乐支票后并不能立即提走拍品，因为永乐需要按照财务流程确保支票金额入账后才能放货。”

直至今日，还是有很多藏家认为这些不近人情的各项规则，放在佳士得毫无争议地需要去遵循，并在一定程度上是佳士得品牌的一种体现。但回到中国本土，却有着水土不服的尴尬，毕竟永乐与前者的百年字号相比，还是一个学生。

是以流失部分客户为代价，坚持做一个学生，将佳士得体系一学到底，还是为了一时的收益妥协于当下拍卖所公认的规则，是永乐的抉择，同时也是董军需要面对的决策。

好在董军之前的媒体经验，使得他能够通过来自各方的支离破碎的信息，综合分析出自己所需要的事物本质。他认为佳士得模式不能改，永乐所遇到的尴尬也将是一时的。

董军说，对公众来说，拍卖会仅仅是在短短几天中取得了一个公开化的总成交额后便结束了。然而对于拍卖公司，这只是个开始。“后面还有很多事情需要完成，如果在前期的征集过程中，公司没有按照规定轻易给客人许多口头承诺，拍卖会后就是兑现的时候，客户一旦发现与自己的预期有所偏差，就会出现诸多棘手的麻烦”。而唯一杜绝这些纠纷的方法，就是一切按照严谨的制度来做。

董军介绍说，在永乐，与客户签署的各项单据非常详细，甚至到了复杂的地步。“不了解永乐的客户甚至会觉得厌烦。但我们认为，文玩，中国客户迟早要走向国际化，他们中的一些人最终会成为佳士得等国际公司的客人，与其在他们走出国门后面对严谨的国际拍卖条例一时手足无措，不如先在永乐就开始适应。”

永乐还有一套特有的拍品管理系统，比如一件拍品从征集入库到上拍会有两个编号，至纯天珠，最开始是stock number 董军举例说，一次拍卖如果有500件拍品来自80个藏家，每个藏家对应有自己的一组编号，每组编号中又有着每件拍品的序号。在拍卖前，永乐会将这些 stock number,转换成公众所熟知的Loft number(图录号)，在这个过程中，即便一些拍品由于各种原因撤拍，永乐都能根据两组编号查到这些拍品在不同时间段的属性。

也许，正是因为这些严谨的规章制度，使得永乐虽然在每季拍卖的总成交额上名不见经传，但结款率高，鲜有三角债务的产生，用董军的话说，有着健康的财务状况，而这种状况促成了永乐逐渐走向从征集到结款都尤为顺畅的良性循环中。

而董军的理想并不只此，当记者问道希望将永乐打造成什么样的拍卖公司时，他考虑再三，最后用严谨的措辞说，做一个不愧于品牌所代表的专业品质的拍卖公司。

转载请注明出处。